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点评：华为与对手做朋友海外不打价格战

木辛
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标题: 点评：华为与对手做朋友海外不打价格战 (1279 reads) 时间: 2005-7-27 周三, 21:54

作者：木辛在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

楼下转贴了华为总裁任正非的文章，引起了关于企业文化有关的议论。在此，我也抽点时间，发点评论。

任正非：华为与对手做朋友海外不打价格战

https://www.sina.com.cn 2005年07月26日 17:28 IT时代周刊

文/任正非

在海外市场的拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之
（点评：不知道，华为是大智：即与狼共舞的智慧在于首先不要让狼给吃掉，商场不同于战场，双赢的战略往往更有利。还是若愚：即故意放出烟幕迷惑对手。我认为，前者或许更有可能。）

上世纪90年代，日本、德国走向衰落，美国开始强盛。主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR(专利)。因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。
（点评：传统西方企业运营也注重IPR，但根本是为了保护自己不受制于他人，制造业不是靠出卖IPR维持。但高通开创了靠IPR通吃天下的先例，也依赖于美国政策的支持。也许将来美国自己不再生产什么东西，就靠出卖技术和倒腾股票了。）

经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为作为一个企业存在的社会价值，我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能不断促进经济的发展。华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。

（点评：这可以看作是华为公司的Vision：即国际化，现代化的公司，它的社会价值是丰富人们的沟通和生活。实际上，华为在一步步学习做一个国际化的公司，尽管还有很大的差距。这也是他们不断网络国际人才的原因。真正习惯于国外企业的海归还要调整自己，才能接受华为，因为华为到底是中国的企业，它的特色打着中国的烙印。比如，大学毕业的新职工要接受军训，比如职工发一个睡袋，午休时在办公室地上席地而睡，等等。）

华为有5000多项专利，每天我们产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7-10年。1958年上海邮电一所就提出了蜂窝无线通讯，就是手机等一切通讯技术基础的基础，也没有申请专利。那时连收音机都没普及，谁还会想到这个东西会普及到全世界？所以国家科技要走向繁荣必须理解不被人理解的专家和科学家。我们主张国家拨款不要向我们这种企业倾斜，多给那些基础研究所和大学，搞应用科学的人要靠自己赚钱来养活自己。基础研究是国家的财富，基础研究不是每一个企业都能享受的。全球化是不可避免的，我们要勇敢开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。我们从来没提过我们是民族工业，因为我们是全球化的。如果我们把门关起来，靠自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。

（点评：国外普遍认为，华为从国家拿到很多钱，用来开发。据我所知，华为一般不申请国家科研项目。国内行业人士认为华为的产业化能力很强，但是基础创新能力不相称。将来跨国企业都在国内生产开发，当地企业的成本优势不再，国际市场挑战又无法依赖于现有的低成本优势，如电信服务，市场开拓，渠道管理。未来取胜的基础就是创新，走在他人前面，技术创新，产品创新，和创新的企业文化。华为要走向世界，不是靠仿造低价，就要面临提高基础创新能力的挑战。这就必须靠长时间的积累，靠国际化的研发，靠企业文化的现代化。国内企业普遍的短期行为，是提高创新能力的一个极大的障碍。华为似乎在这方面是一个另类，它没有在房地产高涨时投入进去，没有热衷于其他生钱快的行业，而是卖掉赚钱的电源产品，集中精力搞电信。才能今日在国际电信市场打下一片天地来。）

我们提倡不盲目创新。我们曾经是盲目创新的非常崇拜技术的公司，曾经不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在交换机上，我们曾在中国市场出局。后来我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在交换机也是世界第一了。

（点评：是技术导向还是市场导向，华为认识到了这个问题，也回答了这个问题。但是全球市场呢?怎样了解非洲市场的需要和欧洲市场需求的区别？怎样利用现有的产品平台，满足不同的需求，又不增加过多成本？借助于低成本优势，华为的产品组合非常丰富，比例超过西方企业。这也是华为的产品能过比过其他跨国公司为市场所接受的关键之一。一旦全球化了，这个低成本优势将会发生变化，在全球采购和供应链管理方面，华为并不具有优势，生产成本甚至高于其他跨国公司。全球化的市场导向无疑将是另一个巨大挑战。）

我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。我们要向拉宾学习，以土地换和平。拉宾是以色列前总理，他提出了以土地换和平的概念。2000年IT泡沫破灭后，整个通讯行业的发展趋于理性，未来几年的年增长率不会超过4%。华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已在很多领域与友商合作，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于是朋友。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。

（点评：华为的最终目标是以农村包围城市的战略从边缘市场,亚非拉市场，进入主流市场，欧洲北美日本韩国。对华为的堵截，不仅因为它要进入主流市场，而且在于全球的电信制造企业不满足于主流市场的饱和，同样要在以前的边缘市场与华为短兵接触。国际市场是险恶的，跨国企业经营多年，人缘地缘都优于华为，一旦受到生存的威胁，将会不遗余力的反击。最近网上关于华为行贿受贿的消息，也不能排除是潜在对手一种攻击手段。思科诉华为是预谋以久的。本来思科认为，华为在5-10年内不会形成威胁。可是，没想到，华为来势汹汹，不得不提前采取行动，起诉华为。所以，华为在国际上争取与其他国际企业友善共存不失为一种明智之举。华为有自己的实力，如产品多样化，成本低，客户导向，所以友善共存也不仅仅是一厢情愿。另外一个占领国际市场的要点是成为具有当地文化的本地公司，雇用当地人，参与当地社会活动，捐助当地文化福利事业，等等。温州鞋商在欧洲的遭遇，一个原因是他们没有做好与当地社会的融合。温州人来是赚了钱带回家去的，不是留在那里，谋利于本地。当地人认为，你们来了，赚我们的钱，搞垮了我们的企业，又不缴税，又不雇我们，能不刺激当地人吗？跨国企业的早期扩张也是很具侵略性掠夺性的，因而也遭遇到剧烈的反抗。现在当然已经温和多了。难得华为也有如此见识，必然会有助于华为的长期扩张的国际化战略。）

这些年，我们一直跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”。和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。例如，我们跟美国3COM公司合作成立了合资企业。华为以低端数通技术占股51%，3COM出资1.65亿美元(占股49%)， 3COM就可以把研发中心转移到中国，实现成本降低。而华为利用了3COM世界级的网络营销渠道来销售华为的数通产品，大幅度地提升产品的销售，2004年销售额增长100%，这样使我们达到优势互补、互惠双赢，同时也为我们的资本运作积累了一些经验，培养了人才，开创了国际化合作新模式。我们后来和西门子在PDS方面也有合作，在不同领域销售我们的产品，能达到共鸣的状态。

（点评：华为的有自己的产品优势，接近市场，并且有独特的组合。这是与其他跨国公司合作的基础。跨国公司能摒除偏见接受华为的品牌，也不失为中国企业的一大进步。）

在海外市场的拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过9年的艰苦拓展、屡战屡败、屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。

（点评：艰苦拓展、屡战屡败、屡败屡战，这就是华为的写照，是它的可敬，可怕之处。类似的，这也是温州商人集体行为的写照。而拒绝机会主义，不做市场规则的破坏者，则是华为独具一格的宣言。华为目前还不是一个上市企业，任正非是可以以其个人魅力左右它的发展。它一旦上市，成为公众企业，任正非及其后继者能否迎合多数股东的短期盈利期望，避免机会主义，坚持长期开拓，这也是一个可能的挑战。也许，正是如此，任正非等并不急于把华为拿去上市。）

（点评：总之，华为的愿景（自从连战访问大陆后，这个词就有用滥之嫌），即任正非的愿景，使华为长期拓展成为国际化的企业，将会遇到很多难以预料的前所未有的挑战，但华为是企业中的异数，任正非本身又是个领导者的异数，所以华为带给行业的不仅是它的一个又一个新产品，而且是一个又一个惊奇。）

作者：木辛在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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