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主题: 中国市场上的VC系列: 中国创业投资的探索状况与面临的主要问题

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中国市场上的VC系列: 中国创业投资的探索状况与面临的主要问题

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中国市场上的VC系列: 中国创业投资的探索状况与面临的主要问题 -- 安普若 - (17844 Byte) 2003-9-02 周二, 08:02 (3266 reads)

安普若
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性别: 性别:男

加入时间: 2004/02/21
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来自: 中国美国的飞机上
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标题: 我国风险投资公司产权与规模分析研究(转贴) (651 reads) 时间: 2003-9-02 周二, 12:25

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

我国风险投资公司产权与规模分析研究
　
　　在知识经济时代，高新技术竞争已成为国际竞争的主要阵地，“科学技术是第一生产力”，高新科技对国民经济的发展发挥着巨大的推动作用。大力推进高新科技产业化已成为“科教兴国”战略的重要内容。而风险资本作为联结科技成果和市场的纽带，其运行机制的建立将改变科技、经营两张皮的局面
，使科技成果与市场紧密相连，促进科技成果向现实生产力的转化。可以说，风险投资是高新技术企业的“生命线”。
　
　　因此，大力发展、建立高科技与金融资本相融合的机制，对于提高科技成果转化水平、推进我国高新技术产业化、实现“科教兴国”的战略目标都具有十分重要而现实的意义。
　
　　虽然我国风险投资事业发展至今已有十多年了，但总体水平尚处于起步探索阶段。
　
　　风险投资被认为是促进美国新经济发展的“发动机”，但是单纯生吞活剥地照搬美国的模式未必在中国有同样的结果。由于生产力、科技水平及政治、经济法律、历史、文化背景等诸多方面的差异，在风险投资公司的管理模式上必须结合这些客观因素进行统筹考虑。只有符合中国国情的风险投资才能健
康成长，这也是中国风险投资业发展十多年的经验总结。
　
　　一、产权比较分析
　
　　基于产权差异，不同性质的风险投资实体在经营目标、组织机构、决策机制、激励机制、投资策略等方面有着明显的区别
　
　　在本文写作过程中，调研了３９家与风险投资有关的单位（未包括北京、郑州市高新区管委会及其创业中心），其中国有股份制２６家，占６６．６７％；民营性质６家，占１５．３８％。两者合计超过８２％。中外合资或外商独资有７家，占总体的１７．９５％。（民营性质主要指民营化的运作机制
，可以是国有民营，也可以是私营合伙。从调研结果看，主要是国有民营这种形式。）
　
　　基于产权差异，三者在经营目标、组织机构、决策机制、激励机制、投资策略等方面有着明显的区别，现归纳如下：
　
　　（一）经营目标
　
　　１、国有股份制的公司（以下简称“国”）是政府为了进行产业政策、区域政策的调控而由国家出资或控股发起的，是为了保证国家重点建设（如国投），提高投资的综合效益，其首要目标是促进整个国有资本的最大增值，而非公司自身收益的最大化。据中国投资协会６３家会员公司调查显示，截止１
９９８年９月，全国以及各省、市、自治区及政府有关部门所属的各类投资公司１５０家，地市以上政府所注册的公司近３００家。会员单位注册资本金４００亿元人民币，净资产１５００亿元人民币，投资规模８６００亿元人民币，独家发起、控股或参股上市公司３３家，用于国家基础设施、基础产业、
支柱产业项目的投资约占８５％以上。
　
　　“国”这样的公司仍有一些计划经济的烙印，习惯于照章办事，“一切行动听指挥”，执行中别出问题，缺乏主动挑战风险的精神，创新意识不足。
　
　　２、中外合资或外商独资公司（以下简称“外”），遵循现代市场经济的运行规律，以公司自身利润多少及实现程度的大小作为其目标。“外”在中国的存在是以低风险、高利润（收益）作为基础，我们调研的几家均属于高科技公司，有成功案例，如亚信、四通利方、科招等，但类似“前导”的情况则
带有更大的普遍性，由于调研样本限制，可能会传递误导信息———“外”在国内的风险投资多为成功，实际上大多数公司效益并不理想。
　
　　３、民营性质的公司，尤其是国有民营的公司。一方面，性质决定了其产生、成长都与政府存在着千丝万缕的联系，其业务来源和内部资源的配置、整合离不开政府的扶持、制约；另一方面，它又必须适应市场竞争，学会在市场经济的大海中“游泳”。其经营目标在市场、政府的利害关系协调中发生摇
摆，因此民营性质公司经营中重视看风使舵、借势发展，打政策的“擦边球”。
　
　　（二）组织机构
　
　　“组织是个体为实现共同目标而将人、财、物资源集合而成的有机统一体”，企业产权形式的不同，也决定了企业组织形式与内部治理结构的具体类型。
　
　　１、“国”的组织是“金字塔＋矩阵”的混合体，将集中统一与项目分治灵活地结合起来，基本上采取“工程部、财务部（基金）部、项目部……”的机构设置。“国”采用现代公司制的内部治理结构，实现董事会领导下的总经理负责制。
　
　　人员由科技人才、投资专家与项目经理构成。招聘、选择经理人员沿用选拔党政领导干部的标准（如副处几年等任职条件）。其档案关系多保留在原来所在的党政机关或金融机构。
　
　　尽管有《公司章程》及明确的法人治理结构，“国有”病依然存在，一些公司仍受计划经济条件下“大而全、小而全、自成体系”的思想影响，希望将社会中介机构“内部化”，即建立自己的咨询公司、律师及会计事务所，“肥水不流外人田”。
　
　　２、“外”则根据各自的情况及特点，选择国外规范性的组织形式和管理模式。这里有两种情况，一是采取合伙制的“管理投资”型风险投资公司（如ＰＴＶ－Ｃｈｉｎａ、华登集团等），本身没有风险资金，而是接受委托或募集资金，投资到有潜力的投资事业，通常负责管理２到８个风险基金，由丰
富经验的专业经理组成。另一类是采用公司制的风险企业（如亚信、四通利方）或合资的风险投资公司（如北京科招公司），经理人员一般具有丰富的专业经验，有创业精神、踏实客观的生活态度，善于协调、谈判的技巧和评估人的能力。
　
　　“外”重视“集智”，善于借助“外脑”为企业服务，多专注于自己擅长的领域。如亚信主要致力于计算机网络，聘请ＲＳＣ为金融顾问、德勤作为审计公司，又聘请了德克萨斯最好的律师。１９９７年１２月，亚信成功获得１８００万美元的风险投资基金。
　
　　３、民营性质的公司有着较丰富的市场体验，行政干预较国有企业少。脱胎于计划经济，但组织形式市场化程度较高，一般采取股份有限与有限责任两种形式，实行总经理负责制，结构有较大弹性，选人用人注重实效，力求精干，“因岗设人”而不“因人设岗”。企业组织方面的缺陷在于，缺乏规范的
制度与程序，人“治”强于“法治”，管理规范性不够。
　
　　（三）激励机制
　
　　知识经济时代的风险投资公司经理人员，是“金领”阶层，而非传统意义上的蓝领与白领，这是由其工作知识面涉及广、复杂程度高、驾驭风险能力及创新能力要求高所决定的。知识经济条件下，人力资本是一种战略资源，比自然资源更重要、更稀缺，也需要进行优化配置。
　
　　１、国有股份制公司虽然由不同的法人股东构成，但产权终极所有者都是政府，股东单位均属国有制。这样，风险投资公司经理人员的福利待遇不得不参照各股东单位的收入水平，并由此形成公司的激励机制平台，容易出现“经理人员吃企业的大锅饭、企业吃股东的大锅饭、股东吃国家的大锅饭”的局
面，从而降低企业运作效率，增加内部交易成本。同时，由于物质激励作用不够，会造成高水平经理人员外流，同时又缺乏引进人才的吸引力，使工作要求与人员素质差距加大，影响公司运作的连续性和成长规模，降低有效驾驭风险、控制风险的能力。
　
　　２、中外合资或外商独资的公司对人力资源管理趋向于宽松和人性化，强调企业文化的导向作用。激励机制建设适应风险资本运作的周期性，用占一定的股份的形式将企业与经理阶层的利益在一定程度上结合起来，重视个人业绩，便于调动各个层面的积极性，提高效率。但到一定程度以后，容易出现“
这山望着那山高”或“另立山头”现象，人员的稳定性也相对弱一些。如１９９８年１０月四通利方与华渊合并后，组成“新浪网”，１９９９年３月，美国前网景公司副总裁沙正治博士加盟新浪网，出任共同ＣＥＯ，成为“梦幻组合”管理结构的核心人物之一。沙氏的加盟为新浪网带来了先进的网络管理
经验，及其所在行业的策略联盟、商业伙伴关系。
　
　　３、民营性质的公司由于自身实力、行业特点等的制约，尚不能建立特别规范的激励机制，创业初期靠的是少数发起人的“感情凝聚”、“人格魅力”和“创业激情”，采取激励手段、措施时，往往“心有余而力不足”，不能为人才提供充分施展才华的良好创业环境和个人待遇标准。但在个人待遇、权限等方面，又具有比以上二类公司更大的灵活性。也有一些公司，如北京烽森技术分公司尝试采取投资项目１％－５％的股份来强化企业激励机制建设，以保证经理人员的稳定，其标准：总经理占８％－１０％，部门经理１％－５％，一般人员１％－３％。
　
　　（四）决策机制
　
　　决策是管理活动的核心，贯穿于全部管理活动的始终，贯穿于管理的各项职能活动中。决策机制的健全与否，直接关系到管理水平的高低。
　
　　１、国有股份制公司的决策机制属于被动执行型，需看“婆婆”的眼色行事，政府主管部门负责“挖坑”，风险投资公司负责“种树”，企业的决策目标就是如何在“坑”里种上符合“标准”的树。至于“坑”是否挖得是地方，“标准”是否合适，则不属于其决策范围。企业决策过程受主管部门的指令影响较大，对市场调研、专家论证重视不够，其决策和行为就可能有非经济、非理性的因素影响。
　
　　２、中外合资或外商独资公司有比较完整的决策程序与流程，从初审、合伙人磋商、面谈、责任审查、条款清单到签订合同、投资后的监管等，每一个环节的细微之处都要经过仔细推敲。注重服务的专业化，善于调动外部专家系统的智慧，与技术、财务、法律等职业中介机构或专家建立战略关系。许多
中外合资或外商独资公司形成跨国管理的基本雏形，如Ｃｈｉｎａｖｅｓｔ每周举行全球网络会议，及时通报各分公司情况，贯彻总公司的最新精神。应该指出，中外合资或外商独资公司，强调在中国回避风险，推动本地经济发展，提供的增值服务非常有限。
　
　　３、民营性质的公司在管理决策上一般采取总经理负责制，优点是反应快、效率高，但由于缺少必要的规范化、程序化管理制度的支撑，这种负责制易衍化为个人负责制、家长制或独裁制，从而难以建立起完善的管理决策体系。决策过程中具有共性的问题在于，对“项目的市场判断”投入不足，有的公
司贪图省钱，过于简单草率，反而加大了决策的风险。民营公司一般都有自己的专家系统，专门解决具体项目选择中的技术问题，如北京烽森技术公司专门同国家自然基金委员会签合同，以便届时能找到合适的专家。

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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